Dialogue avec vos collaborateurs
Pourquoi les check-lists sont à éviter
8 mai 2023 agvs-upsa.ch – Dans votre entreprise, vous menez régulièrement des entretiens d’évaluation qui ne mènent à rien ? Ce n’est pas une fatalité ! Dans le cours de l’UPSA Business Academy donné par Roland Gasche, les garagistes apprennent comment axer le dialogue sur les objectifs et pourquoi les collaborateurs demandent généralement une augmentation de salaire.
Roland Gasche, copropriétaire de la société de conseil Ashanti AG à Kirchberg (BE).
cym. Dans de nombreuses entreprises, il est courant de mener un entretien d’évaluation une fois par an. À cela, il n’y a rien à redire. Mais si ces discussions ne mènent nulle part, les deux parties peuvent en ressortir frustrées.L’utilisation de check-lists, où l’on coche les points traités comme on cocherait les cases des tâches effectuées au sein d’un atelier, n’est pas adéquate. Les choses ne sont en effet pas si simples car, comme l’explique Roland Gasche, copropriétaire de la société de conseil Ashanti AG à Kirchberg (BE), « nous avons affaire à des personnes ». Depuis 2018, il trans-met conseils, documents et incitations motivantes pour mener des entretiens d’évaluation réussis dans le cadre d’un cours d’une journée.
Au début du cours, les participants se plaignent souvent que leurs collaborateurs réclament chaque année une augmentation de salaire, ra-conte Roland Gasche. Il répond le plus souvent avec décontraction : « Bien sûr qu’ils veulent être mieux payés. » Toutefois, des enquêtes montrent que la question du salaire n’est pas primordiale lorsqu’il s’agit de savoir pourquoi les collaborateurs restent fidèles à une entre-prise ou la quittent, mais que des objectifs clairs, une bonne ambiance et le respect mutuel sont nettement plus décisifs. Si plusieurs de ces points posent problème, cependant, la question du salaire arrive rapidement sur la table, Roland Gasche en est convaincu.
Respect et exigence
Il s’agit donc avant tout de créer une atmosphère propice à la discussion. Les employés n’apprécient pas non plus de participer à un entretien unilatéral, qui ne mène à rien, explique Roland Gasche. Il est important de définir les objectifs annuels avec chacun. Et Roland Gasche ajoute : « Cela ne sert à rien d’agender un entretien annuel pour chercher le coupable en cas d’objectifs non atteints. » Il faut également parler régulièrement à ses collaborateurs entre ces grands entretiens. On peut discuter spontanément avec eux ou les inviter à un repas de midi. Une communication équitable et transparente ainsi que le res-pect et la confiance sont décisifs. « Il faut traiter le collaborateur avec respect, mais savoir aussi se montrer exigeant », résume Roland Gasche.
Il s’agit d’inviter son interlocuteur à participer à la discussion. « Il faut s’intéresser à l’opinion des collaborateurs et leur demander ce qui leur plaît dans l’entreprise ou ce que l’on peut améliorer en tant que supérieur hiérarchique. » Roland Gasche appelle cela « se soucier de ses collaborateurs ». « C’est l’une des tâches essentielles d’un cadre, et si l’on affirme qu’on n’a pas le temps pour cela, il faut se demander si un autre poste au sein de l’entreprise ne nous conviendrait pas mieux », explique Roland Gasche. Faire attention aux gens, c’est aussi les observer et poser des questions. Aujourd’hui, les jeunes fonctionnent différemment : « Ils veulent avoir leur mot à dire, participer à la conception des choses et pas simplement obéir aux ordres. »
Impliquer les collaborateurs
Il est même possible de fixer un plan de route général et des règles sans donner aux collaborateurs l’impression qu’ils se trouvent devant un chef tout-puissant. L’un des moyens les plus simples est de laisser les collaborateurs résoudre certains problèmes à leur façon. « Si la salle de repos n’est pas rangée correcte-ment, par exemple, on peut les charger d’élaborer une proposition pour améliorer l’ordre », explique Roland Gasche. L’avantage à cela est qu’il n’est pas nécessaire de contrôler ultérieurement l’application des consignes données. « Les collaborateurs mettent en œuvre leur propre proposition. » Et cela fonctionne généralement beaucoup mieux.
En outre, les participants au cours se de-mandent souvent à quoi doit ressembler un formulaire d’évaluation. « Il doit toujours contenir trois points de vue », explique-t-il : un regard sur le passé, un sur le présent et un sur l’avenir, en mettant l’accent sur la réalisation des objectifs fixés d’un commun accord. Des exemples sont abordés dans le cours.
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Roland Gasche, copropriétaire de la société de conseil Ashanti AG à Kirchberg (BE).
cym. Dans de nombreuses entreprises, il est courant de mener un entretien d’évaluation une fois par an. À cela, il n’y a rien à redire. Mais si ces discussions ne mènent nulle part, les deux parties peuvent en ressortir frustrées.L’utilisation de check-lists, où l’on coche les points traités comme on cocherait les cases des tâches effectuées au sein d’un atelier, n’est pas adéquate. Les choses ne sont en effet pas si simples car, comme l’explique Roland Gasche, copropriétaire de la société de conseil Ashanti AG à Kirchberg (BE), « nous avons affaire à des personnes ». Depuis 2018, il trans-met conseils, documents et incitations motivantes pour mener des entretiens d’évaluation réussis dans le cadre d’un cours d’une journée.
Au début du cours, les participants se plaignent souvent que leurs collaborateurs réclament chaque année une augmentation de salaire, ra-conte Roland Gasche. Il répond le plus souvent avec décontraction : « Bien sûr qu’ils veulent être mieux payés. » Toutefois, des enquêtes montrent que la question du salaire n’est pas primordiale lorsqu’il s’agit de savoir pourquoi les collaborateurs restent fidèles à une entre-prise ou la quittent, mais que des objectifs clairs, une bonne ambiance et le respect mutuel sont nettement plus décisifs. Si plusieurs de ces points posent problème, cependant, la question du salaire arrive rapidement sur la table, Roland Gasche en est convaincu.
Respect et exigence
Il s’agit donc avant tout de créer une atmosphère propice à la discussion. Les employés n’apprécient pas non plus de participer à un entretien unilatéral, qui ne mène à rien, explique Roland Gasche. Il est important de définir les objectifs annuels avec chacun. Et Roland Gasche ajoute : « Cela ne sert à rien d’agender un entretien annuel pour chercher le coupable en cas d’objectifs non atteints. » Il faut également parler régulièrement à ses collaborateurs entre ces grands entretiens. On peut discuter spontanément avec eux ou les inviter à un repas de midi. Une communication équitable et transparente ainsi que le res-pect et la confiance sont décisifs. « Il faut traiter le collaborateur avec respect, mais savoir aussi se montrer exigeant », résume Roland Gasche.
Il s’agit d’inviter son interlocuteur à participer à la discussion. « Il faut s’intéresser à l’opinion des collaborateurs et leur demander ce qui leur plaît dans l’entreprise ou ce que l’on peut améliorer en tant que supérieur hiérarchique. » Roland Gasche appelle cela « se soucier de ses collaborateurs ». « C’est l’une des tâches essentielles d’un cadre, et si l’on affirme qu’on n’a pas le temps pour cela, il faut se demander si un autre poste au sein de l’entreprise ne nous conviendrait pas mieux », explique Roland Gasche. Faire attention aux gens, c’est aussi les observer et poser des questions. Aujourd’hui, les jeunes fonctionnent différemment : « Ils veulent avoir leur mot à dire, participer à la conception des choses et pas simplement obéir aux ordres. »
Impliquer les collaborateurs
Il est même possible de fixer un plan de route général et des règles sans donner aux collaborateurs l’impression qu’ils se trouvent devant un chef tout-puissant. L’un des moyens les plus simples est de laisser les collaborateurs résoudre certains problèmes à leur façon. « Si la salle de repos n’est pas rangée correcte-ment, par exemple, on peut les charger d’élaborer une proposition pour améliorer l’ordre », explique Roland Gasche. L’avantage à cela est qu’il n’est pas nécessaire de contrôler ultérieurement l’application des consignes données. « Les collaborateurs mettent en œuvre leur propre proposition. » Et cela fonctionne généralement beaucoup mieux.
En outre, les participants au cours se de-mandent souvent à quoi doit ressembler un formulaire d’évaluation. « Il doit toujours contenir trois points de vue », explique-t-il : un regard sur le passé, un sur le présent et un sur l’avenir, en mettant l’accent sur la réalisation des objectifs fixés d’un commun accord. Des exemples sont abordés dans le cours.
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